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北外2018秋季生产运作管理(第2次)作业 [复制链接]

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admin 发表于 2018-11-20 01:26:58 |显示全部楼层

生产运作管理 >> 生产运作管理(第2次)作业
问答题

作业作答中需要出现公式、图表、图像(非文字)的内容,可通过插入图片完成。
第1题:
过渡期本地化的库存管理

库存管理在生产管理领域是个古老的课题,但并没有因此而受到冷落,一直是生产管理理论界和实务界关注的热点问题之一,现代生产管理领域的许多新方法如精益生产、MRPII以及ERP和TOC理论等都和库存管理有关。库存管理理论和实践也随着现代生产管理理论的发展而进一步完善。

库存管理之所以如此受到重视,一则由于它在企业竞争中所处的重要地位,直接影响到企业产品的成本、对市场的反应速度、交货期等指标,如美国制造业中平均库存成水要占库存产品价值的30%~35%,增加或减少一个百分点所产生的后果将是纯利润的增加或减少;而另一方面,库存系统是一个动态系统,涉及到的库存量大、面广,况且从原材料到产成品的每一个环节都可能存在在制品库存,这使得管理的难度人人增加。也正因为这样,世界级制造企业刘降低库存倾注了大量的精力,使其成为一个重要的竞争战略武器。

上海汽车工业集团总公司的许多合资企业,在学习外方管理经验之后,结合自己企业的特点,作了许多有益的尝试,并且取得了明显的成绩。

“降低库存领导小组”和库存监察

上海延锋汽车饰件有限公司成立于1994年,合资双方为上海汽车工业(集团)总公司(SAIC)和美国福特汽车公司(Ford),下设一个康桥合资企业和三个生产分厂,主要从事汽车内外饰件的生产和销售。公司客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神龙、北京吉普、广州本田等中国主要汽车制造商。1997年库存占有资金l.38亿元,库存周转次数仅为4.4次。延锋的战略目标是“成为世界上最好的汽车零部件供应商,包括:质量、成本、进度、功能”。而延锋董事会深深感到,延锋的库存现状将直接影响到公司战略目标的实现。因此,中方、外方总经理亲自抓,并于1998年6月成立了由各部门(包括部门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”,负责推动和协调降低库存方面的领导工作,并于每周五召开一次部门经理例会,专题讨论“降库存”有关工作。1998年7月7日在降低库存的例会上,延锋外方代表总经理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力写下了“9999”四个数字,意为9999万元,表示要在1998年底把库存资金降低到l亿元以下,然后又在白板上画了一个带有很长引线的爆竹,说是到那天要放鞭炮庆祝。在此以后的一段时间里,正是在降低库存小组的坚强领导下,延锋人充分发挥了团队的力量,从场地的优化布局、供应商的及时供货到工艺流程的优化等诸多方面作了很多有益的尝试。在每周的例会上,降低库存领导小组都要分析现在的库存情况,下阶段要解决的具体问题以及上星期提出的问题的解决情况。由于一个问题往往涉及到诸多部门,而由各部门经理组成的这种矩阵式组织则为工作协调提供了很多方便,许多问题在会上即可拍板决定,为工作的推动提供了有利的组织保证。正是由于延锋公司高层领导的积极参与,1998年10月份的库存资金已下降到了9640万元,1998年l2月底库存周转次数达到9.7次。1999年7月库存资金已降到7900万元,而销售收入由1998年的11.8亿元上升到1999年的12.7亿元,取得了比预期还要好的效果。

上海实业交通电器有限公司是上汽集团的骨干企业。在总经理的带领下,对监察工作赋予了新的含义,提出监察工作不只是违纪监察,更大量的工作应该是效能监察,因为企业大多数的工作是经济工作。为形成有效的企业内部监督约束机制,在公司内设立了行政机构监察(审计)室,配备了4名专职人员,使效能监察工作落到实处。同时,公司总经理分管此项工作,亲自抓监察审计工作,在每一阶段中都要提出重点任务和要求,定期听取工作汇报,指导和支持开展效能监察工作,使效能监察成为企业管理的一个重要组成部分。在效能监察中,库存监察是他们工作的个重要内容。1998年以来,他们对库存每月进行一次审计,查库存账和实物,看两者是否一致;查呆滞物资有多少(所谓呆滞物资,是指存储时间超过6个月的物资),并分析为什么会产生6个月以上库存,如何解决。例如在一次审计中,发现某种材料库存量特别大,审计部门对这一现象进行了认真的调查。调查发现,这是由于工艺材料定额标准不准确造成了大量多余材料的积压。诸如此类的例子是很多的,通过审计,可以发现管理中的漏洞,涉及到工艺、计划、质量等方面。每次审计发现问题,审计部门提出整改建议,总经理亲自批示,要求各部门提出整改措施,并在全公司的厂长、经理会议上,请监察部门就库存摆问题、谈建议,并就整改措施进行协调和落实。由于总经理亲自抓,又有专门的组织机构落实这一工作,实业交通的降低库存工作作也取得了明显的成绩。1998年库存总量比1996年下降63.2%,物资仓库账、卡、物一致相符率达100%。标准监察(审计)室在1998年的前5个月中,分析了各部门的物资仓库管理情况,找出管理工作中的问题和差距,先后七次向总经理报告,共提出25条建议,总经理十分重视监察(审计)部门的意见和建议,并对报告作出批示,并转发到各有关部门,要求他们提出相应的整改措施。各部门闻风而动,一些部门的领导还组织管理人员和仓库工人一起开会讨论,群策群力。各部门在两次整改报告中共提出近百条整改措施,并逐步加以落实。

高层管理者要设定一个长期的目标,再细分为中期目标和短期目标。为了执行这一目标,必须从上到下将此目标展开,体现在计划中,并分解到每一层次,直至到达作业现场。延锋和上海实业交通正是这样做的。如延锋要实现“成为世界上最好的汽车零部件供应商”,他们将此目标展开,分解到库存等方面,并具体解决库存中的一个个问题。当然没有目标的计划,就如同没有终点站的旅途。改革要在每一个人都能为达到目标而工作时,才能产生最大的效果,所以设定改革的目标很重要。而这种目标的设定,必须有高层领导的直接参与。

通过重组库存业务流程降低库存

企业的物流活动,按价值链的观点进行分析,发现所有的活动不外乎以下3种方式:(1)有很多明确的能创造价值的活动,如把轿车部件组装在一起。(2)有很多虽然不创造价值,但是在现有技术和生产条件下不可避免的其他活动,如为保证质量,需要进行检验的流程。(3)还有很多不创造价值而且可以以立即去掉的活动。绝大部分的库存就是这种不创造价值而且可以立即去掉的活动。尽管如此,企业中往往发现大量库存,这种现象存在的原因是多方面的,其中库存业务流程不合理也是原因之一。上海延锋汽车饰件有限公司原来拥有数个仓库,其中,最主要的是3号桥仓库。3号桥占地面积20000平方米,始建于1987年,当叫的经济环境下,供应商做不到及时供货,经常由于材料不能及时供应而影响生产。另外,当时上海交通堵塞也影响到供应商的及时供货。因此,当时建起一个20000平方米的仓库是延锋的骄傲,使得它可以有足够的空间存货,以保证生产的正常进行。这个仓库主要存放钢材、仪表板、方向盘、座椅、遮阳板等成品或半成品以及外协件和其他一些原材料。但是,这样大面积的库存必然造成企业资金积压和周转次数的减少。1997年,延锋库存资金达到1.38亿元人民币,库存周转次数仅有4.4次,而国际上库存管理最先进水平的周转次数已达到100次。国内有的汽车厂也能达到20次。

延锋一方面存在一个很大的仓库,另一方面,由于人们的习惯和传统经营模式,库存业务流程中存在大量往返、交叉的运输路线。以方向盘生产为例,其物流过程涉及到几个场所。它们分别是3号桥仓库、外协厂仓库、澳门路仓库以及总部的仓库。其地理位置分布如图1所示。图2为库存运输顺序示意图。(由于两个外协厂性质一样,所以仅以一个外协厂来说明)。从图2中可以看到,库存过程经历了7次运输,这7次的运输路线分别为:(1)钢厂送钢材到3号桥先存放起来;(2)从3号桥把钢材送至澳门路在澳门路仓库生产轮辐和轮钢;(3)从澳门路把做好的轮辐冲压件运回到3号桥存放起来;(4)外协厂到3号桥领回轮辐冲压件,进行冲压件压铸加工,加工好以后,把压铸件送回3号桥存放;(5)从3号桥送压铸件到澳门路进行加工,形成方向盘金属骨架总成;(6)从澳门路把骨架总成送回到3号桥,存放起来;(7)从3号桥把骨架总成送到总部即漕河泾厂。从这7次运输中可以发现,3号桥自始至终扮演的都是一个周转站的作用。很显然,由于仓库的不合理布局,导致了多次重复性运输,而重复性运输无疑增加了大量不必要的运输费用和运输途中的库存,延长了生产周期,从而影响了整个公司的效益。于是,要降低库存,看来就要把3号桥仓库去掉,这样使大量库存没处存放,库存也就降下来了。


在1998年7月7日l周五早上的第二次降低库存的例会上,延锋外方代表总经理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3号桥仓库的决定。决定刚提出来时,延锋的管理人员都认为这是一个不可置信的目标。要把一个20000平方米且存满库存的3号桥仓库撤掉,还要在同期把库存资金降低到1亿元以下,这无异于天方夜谭。计划部的部长第一个提出异议。他是最了解情况的人,要把如此大的一个仓库取消,变化这么大,生产随时会面临停产的危险,后果不堪设想。然而,中外方总经理在此问题上相当坚定,他们并不因此而动摇。撤3号桥的任务落到了降低库存的小组上。每周他们都要举行例会。在会上,大家运用头脑风暴法,集思广益,提出解决问题的方案、步骤。同年8月5日召开了关于“关闭3号桥仓库”的会议,会议涉及到需要解决的问题以及步骤,包括场地搬迁顺序、搬迁后的工作运作关系的确定以及其他问题。经过一系列深入、细致的工作,他们按以下步骤关闭了3号桥仓库:(1)把3号桥仓库中的钢材搬往澳门路。原来这部分库存占用l300多平方米,现压缩库存量至400平方米。(2)把原来3号桥仓库中1024.5平方米的包装材料库存使用完后,采用及时供货的办法,不再设置库存。(3)把仪表板、方向盘和遮阳板等成品库存大量压缩,其方法为:1)对客户的供货由l~2天改为半天供货一次,这样库存量就由l~2天的需求量降为半天的需求量,可降低到原来的l/2~1/4;2)对公司内部用户的供货不再在仓库设置库存,而是采用及时供货的办法,供货到生产现场。3)通过对漕河泾车间改造,腾出200平方米,放约使用半天的仪表板库存,并通过把火车运输改为卡车运输实施及时供货来降低库存(采用这样的方法,经测算,费用和风险均降低了)。4)对化工料表皮等进口库存进一步进行拼装,并将发货由一月一次改为一月两至四次。由于这一措施大幅降低了占地面积,可以将库存转移到港河泾厂。5)座椅部分的库存,分老产品和新产品两部分,老产品的库存领用完后不再补充库存,而新产品部分的库存对其压缩以后,可将库存放在车间里。经过以上工作,针对上述各种库存,修改了工作流程,以简化程序,提高效率。

通过以上的方法和途径,在1999年3月31日,延锋成功地关闭了这个20000平方米的3号桥仓库。运输次数由原来的7次(如图2所示)下降到4次(见图3),路线也缩短了。通过库存业务流程的重组,公司消除了不产生价值的许多流程,退出了20000平方米的仓库,节约了42个人力和270万元租金,使公司库存量大大下降,运输路线得以优化,运输费用降低。更为重要的是,在这一过程中,在降低库存小组的坚强领导下,他们从场地的优化、流程的重组、生产现场的支持等多方面进行了尝试,积累了宝贵的经验,提高了管理水平,增强了降低库存的信心。


分阶段实现及时供货——本土化的及时供货

上汽公司下属的许多合资企业,合资以后在实现企业体制转型的同时,学习了外方的许多先进管理方法,并结合国情、厂情,摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前国际上在物流领域普遍推行的是及时供货和小批量供货。实行及时供货和小批量供货将会大大降低库存量,加速企业流动资金的周转,加快企业对市场需求变化的响应速度,增强企业参与竞争的能力。实行及时供货和小批量供货是降低库存量的前提。一个库存量极低或者零库存的生产系统,必须是一个高效率的生产系统,但这样的系统同时又是一个非常“脆弱”的系统,系统的任何一个环节出了问题,都可能引起整个系统的瘫痪。但降低库存的作用,就好像是一把手术刀,剥开表皮,暴露出病根,使疾病得以彻底根治,使生产系统机能提高,以参与激烈的市场竞争。

1.内库和外库相结合,实行及时供货

上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货,符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到内库,这里的内库即为生产车间内的仓库。无运输条件的零件和供货厂商必须在上海大众附近租借仓库,即外库,并且要通过配送中心向上海大众即时供货。上海大众的供应物流过程如图4、图5所示。上海大众常借的外借仓库有11家。其中,安亭地区有速驰配送中心(下设双浦、乐浦、汽配和于田)、墨宝和蕴西;董渡地区有北安、董波、嘉黄、轿安和农三;其他有罗南、伟中以及大众三产等。1999年下半年外借仓库面积为170428平方米。


对于仓库的性质而言,可以分为私有仓库、公共仓库和合同仓库.私有仓库是指制造商拥有仓库并由制造商自己对仓库进行经营;公共仓库属于仓库经营人,并向整个社会提供仓储服务;合同仓库属于仓库经营人,但提供服务的对象是确定的合同签约者,它可以把私有仓库和公共仓库最佳的特征结合在一起,实现低成本和作业的灵活性。私有仓库和合同仓库是被用来满足企业的基本需求,而公共仓库是被用来应付旺季需求。许多厂商是结合使用私有仓库、公共仓库和合同仓库来进行存储活动的。对厂家来说,使用何种仓库取决于五个定性的决策因素:(1)形象协同作用;(2)行业协同作用;(3)作业灵活性;(4)地点灵活性;(5)规模经济效应。“形象协同作用”是指厂家在与企业有关联的建筑大楼附近拥有存货而获得的市场营销效益。普遍认为,能够在其设施附近持有存货时,顾客会感到更放心。上海大众汽车公司的内库就是具有形象协同作用的私有仓库。“行业协同作用”是指厂家与服务于同行业的其他厂家驻扎在同地点所产生的行业效应。因为彼此间共同使用同一个公共仓库,可以频繁地递送来自多家供应商的整合装载,从而降低运输成本。“作业灵活性”是指仓库能够迅速调整仓储战略和作业程序以满足产品和顾客需求的能力。从这一意义上讲,私有仓库由于在企业的完全控制之下经营的,因而在作业的灵活性上具有优势。“地点灵活性”是指迅速调整仓库地点和数目,以适应季节性和永久性需求变化的能力。一般来说,公共仓库和合同仓库可以提供地点灵活性,以满足需求。“规模经济效应”是指由于经营规模的扩大形成的投资费用相对的节约和成本的下降。高流量的仓库有更多的机会来实现规模经济效应。通常认为,由于公共仓库和合同仓库经营着高流量的库存,所以可以更好地提供规模经济。国际上的最新趋势是厂商们正在日益更多地使用合同仓库和公共仓库,因为它们正在愈来愈表现出灵活性、经济性和协同作用。

上海大众使用的外借仓库,就属于合同仓库,合同仓库可以实现仓库地址和数目上的地点灵活性和经济性。外借仓库库存资金全部由供应商承担,外库与内库之间所用的专用工位器具由配送中心自行承担。上海大众派出驻库人员执行大众所规定的物流工作程序,并进行协调工作,以保证及时供货。这样使得大众所承担的库存资金全面下降。另外,由于驻库人员主要对物流工作程序进行管理,因此驻库人员可以减少。以速驰配送中心所包括的四大仓库为例,驻库人员共有15人。这样,又使得库存管理费用进一步下降。在内库的工作人员中,除班组长和料账工必须为上海大众正式员工以外,其余人员均使用劳务工,目前所配置的员工中,还将有80%正式工转为劳务工。正是通过一系列的诸如内库与外库相结合、正式工与劳务工相结合的措施,上海大众在由粗放型的库存管理向效益型的及时供货体系过渡时,既抓住了保证及时供货的关键问题,又在降低成本、增强灵活性等方面把外方企业先进管理经验转向本土化方面迈出了坚实的一步。

2.分阶段实施及时供货

上海延锋汽车饰件有限公司在推行及时供货过程中,分步骤分阶段进行,经历了代保管、延锋规定安全库存的及时供货和延锋不规定安全库存的及时供货三个阶段,如图6所示。


延锋之所以要逐步过渡实施及时供货,是因为考虑到目前的具体情况。例如:供应商的质量不稳定;供应商设备、工艺、生产不稳定;供应商交货及时率不够;供应商规模相对较小,产量较低,无法提供足够数量的供货,客户计划稳定性不够以及供应商在管理上仍习惯于批量生产模式。在这样的情况下,即使实行及时供货,成本也很高。而且由于条件不成熟,供应商即使承诺了及时供货,还是会出现不能及时供货情况,或者由于供货质量最终影响延锋的生产正常进行。所以延锋所采用的及时供货三阶段具有典型的本上化的过渡期库存管理的特征。第一阶段为代保管,其含义是指供应商将物资存放在延锋仓库或指定的配送中心内;仓库或配送中心按照车间的需求进行配货,对车间实行适时供货;延锋仓库或配送中心内的物资仍为供应商所有,当物资进入车间后,物资转为延锋所有,延锋据此支付货款。代保管的示意图如图7。


适用代保管的供应商一般是一些产品批量较小,体积较小,厂址距离较远,质量不够稳定,供货不够稳定或者由于其他原因不能直接供货的供应商。目前延锋对国外供应商全部实施代保管式的及时供货。这是由于国外供应商路途遥远,无法由他们直接实行小批量的及时供货。对于延锋来说,实施代保管减少了延锋的库存和资金占用,具有及时供货的各种优点;对于供应商来说,他们可以根据自身特点在配送中心存放一定量的材料,既节省了运费和其它费用,又可以系统了解库存情况,以便合理安排生产进度,同时还增强了供应商的市场意识。国外供应商还可以根据其在上海地区或中国地区其他用户的情况,及时对供应商仓库中的材料进行合理调拔,从而可以以最少的量最大限度地满足不同用户的需求,使社会总成本最低。从1998年9月开始实施代保管以来,延锋90%以上的进口材料已全部进入配送中心,仅半年时间就使库存降低了3000万人民币。

第二阶段为规定安全库存的及时供货,是指供应商直接对延锋实行及时供货,但供应商必须按照延锋的要求设置安全库存。这样做的原因是考虑到供应商还存在一些不确定性因素,例如产品质量的稳定性、产品的可靠性、生产的稳定性以及配送的准时性等。一旦这些不确定因素产生作用,将会阻碍供应商的及时供货。而安全库存的设置,正是针对不确定因素影响及时供货时的一种缓冲剂,以保证在任何情况下及时供货的正常进行。但是在这阶段,虽然制造厂实现了“零库存”,但供应商的库存却还大量存在。从整个供应链来看,是把库存从制造厂转向供应商。

及时供货的第三个阶段,是不规定安全库存的及时供货。当进入这一阶段,表明供应商的综合管理实力已具备了及时供货的条件。这是及时供货的最高阶段,此时制造厂和供应商双方都降低了库存,实现了从整个供应链上降低库存,从而降低产品的成本。

采用及时供货以后,由于每次供货批量小,对供应商而言,随之而来的另一个问题是运输费用上升。针对这种情况,延锋的第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输,如图8所示。


采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。

3.共同投资,建立配送仓库,实行及时供货

在向及时供货的目标迈进的过程中,上海小系车灯有限公司也作了非常有益的尝试。由于小系要求供应商及时供货,而供应商由于本身地理位置等原因,无法做到及时供货,他们便自己在小系周围租仓库,存放物资,以便降低运输费用,并保证及时供货。为了便于管理控制,1998年5月4日,上海小系和嘉定南门工业开发区虹桥村各投资50%,建立了协力会仓库。虹桥村提供场地和仓储管理人员,目前上海小系所属30家外协厂在协力会存放物资,每月每家外协厂按所存放物资的价值按比例付款。上海小系的外协件、外购件基本上都进协力会仓库;进口件、原材料以及新产品进入小系供应部仓库,由供应部仓库人员进行管理。建立了协力会仓库以后,本厂原来的仓库场地压缩到原来面积的l/4用作配菜区。所谓配莱区,是由协力会仓库直接供货到车间的一个中间过渡区,协力会仓库每天向配菜区供货2~3次,配莱区根据生产现场的需要,直接供货到车间。这样,一方面通过协力合仓库大大降低了小系的库存;另一方面,配莱区作为一种缓冲,避免了供应商可能的意外情况而影响正常的生产秩序。当然,这是迈向最终目标的一种过渡性方法,小系的下一阶段目标,是在供应商的质量保证体系达到免检和实现均衡生产以后,将取消配莱区,由协力会直接供货到车间。

实现及时供货以后给企业带来的好处是显而易见的。除了降低库存、减少库存资金以外,它还可以带米以下效应:首先是减少产品、材料的二次污染,使产品的质晕得到提高。例如延锋的遮阳板镜框曾经是个老大难问题,缺陷率曾高达30%,不得不依靠大量的进料检验来保证上线零件的质量。实行及时供货以后,由于减少了周转环节和仓储时间,质量大大提高,缺陷率降为3%以下,最低时仅0.3%。其次是节省了大量的场地。延锋门内板的材料之一——木粉板,在没有实行及时供货以前,一般要放10天的库存,占地近200平方米,实施及时供货以后,不再需要任何仓储面积。并且,通过及时供货,供应商和车间主管直接见面,加强了沟通,使质量、服务等问题能够以最快的速度、最合理的方式得到解决。例如延锋有一次在加工过程中,发现材料有裂缝,马上通知了供应商,这家供应商在常州,他们在3~4小时内把有问题的这批货全部换掉,送来新的材料,迅速解决了问题。

电子信息流与物流一体化过程中的库存管理

上汽公司的诸多合资企业在降低库存,理顺物流系统的过程中,认识到电子信息流与物流的一体化是缩短物流时间、降低库存必不可少的一个步骤。传统的物流信息形式有订货、各种存货要求、仓库作业命令、货运单证以及各种发票等。传统的信息流由于主要是建立在书面基础上的,导致缓慢的、不可靠的以及有误导倾向的信息传输。知识经济的今天,各种应用软件能更有效、更迅速的用电子手段交流和管理有关的库存信息。上海大众、上海实业交通电器等公司都在安装、调试SAP公司的R/3系统,而延锋采用了MFG/PRO软件,这些都是国际上流行的ERP软件。其中很重要的一个模块就是物流管理模块。图9是上海大众目前的计算机管理现状,图10是上海大众的计算机管理发展规划,延锋也准备下一步与供应商建立电子化联系。目前,国际上物流管理先进的企业都有信息流的集成和支撑。由于物的流动必须要有信息流的指挥和控制,一个缓慢且又有误差的信息流必然导致物流过程的延长甚至出错,而物流过程的延长又会使得库存增加;另外,信息的快速传递可以减少需求的不确定性因素,从而减少安全库存,加快企业对市场的反应速度。


(摘自《运营管理案例》(任建标、季建华著,机械工业出版社)第76-87页)

思考题:

1.该总公司在库存管理的经验有哪些?

2.描述分阶段实现及时供货的步骤及优点。(出自第六单元)

           
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第2题:
惠普台式打印机供应链的构建

1.惠普公司及台式打印机概况

惠普公司成立于1939年,其台式机于1988年开始进入市场,并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后,这种情况得到改善。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品,生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

2.存在的问题

惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家,销售服务部门节点分布在110个国家,而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由在温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略,称之为工厂本地化(Factory Localization)。惠普的分销商都希望尽可能降低库存,同时尽可能快地满足客户的需求。惠普公司感到保证供货及时性的压力很大,从而不得不采用备货生产(Make-To-Stock)的模式,以保证对分销商供货准时的高可靠性,因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的,计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存,同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。

零部件、原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题是否存在)、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存,需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。

需要用大约1个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足,为此占用了大量的流动资金。若某一地区产品缺货,为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要观点。

3.任务

减少库存和同时提供服务的高质量成为温哥华惠普公司管理的重点,同时还要着重于供应商管理以降低供应的不确定性,减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。

4.解决方案

供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图1所示。





图1 惠普公司DeskJet打印机供应链

在这个新的供应链中,主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成,包括印刷电路板组装与测试(Printed Circuit Board Assembly and Test,PCBAT)和总机装配(Final Assembly And Test,FAT)。在PCBAT过程中,电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板,并进行相关的测试;在FAT过程中,电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机,并进行测试。其中各种零部件、原材料由惠普的子公司或分布在世界各地供应商供应。在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,整机完成包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略,称之为分销中心本地化(DC-Localization)。并且在产品设计上作出了一定变化,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件,从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标,原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量,一年大约可以节约3000万美元,电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。同时,打印机总装厂对分销中心实施JIT供应,以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。通过供应链管理,惠普公司实现了降低打印机库存量的目标。通过改进供应商管理,减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。

5.效果

安全库存周期减少为5周,从而减少了库存总投资的18%,仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品,从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本,客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短,从而对需求预测的不准确性以及外界的需求变化都具有很好的适应性,一旦发现决策错误,可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失尽快地加以纠正。

思考题:

通过惠普公司案例,总结供应链管理的作用。

(出自第八单元)



           
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